近年來，中國商界已有很多公司開始探索產融一體化的發展模式。比如海爾已經開展了供應鏈金融和消費金融；新希望成立財務公司來服務旗下各個產業；方正、聯想、中糧等企業都開始嘗試產融一體化等。而他們學習模仿的對象基本都是美國通用電氣有限公司（General Electric，以下簡稱“GE”）。

GE的前身是愛迪生電力照明公司（Edison Electric Light Company）。1896年，道瓊斯工業指數榜設立，通用電氣公司成為其時榜上的12家公司之一，也是時至今日仍在榜上的唯一一家公司。GE從愛迪生發明的電燈泡開始，圍繞著“電”開發了發電機、電路輸送、開關插頭等各類產品，開始多元化發展。到了愛迪生的接任者科芬時代（1892年～1922年），GE已經把產品線擴大到了“小到烤面包機，大到電動機車”等各類電力、電器業務。

經過130多年的發展，GE已成為全球最大的多元化跨國公司之一，提供各式各樣的服務與產品，包括飛機發動機、重型燃氣輪機、大型工業設備、醫療成像、新型內燃機車等，被視為第二次工業革命的代表、美國工業化的典范。為了配合產業發展，GE也曾有龐大的金融業務，GE金融（GE Capital）曾位列全美前十大銀行，旗下消費信貸業務（GE Money Bank）的服務曾遍布全球40多個國家和地區。但是，2008年的金融危機卻對GE金融產生了巨大沖擊，隨后GE開始剝離金融業務，宣布回歸工業。

GE金融在金融危機后為何面臨大幅剝離的命運呢？本期商業案例詳解GE的產融一體化模式的得與失。

1．緣起

產融一體化的起源與發展

為服務于主營業務的市場開拓，GE于1932年成立通用信貸公司，為消費者提供分期付款服務來帶動大型家電的銷量。當時美國正處在“大蕭條”時期，大量企業破產、銀行倒閉，失業率高企、投資消費大幅緊縮。壟斷、間接融資與直接融資的混合，被監管層認為是造成經濟危機的主要原因。在這種背景下，產業資本可以自由進入金融市場籌資，而銀行、非銀行金融機構和工商企業之間的市場準入、相互持股和投資則實行嚴格的限制。同時為保證銀行穩健經營，政府限制銀行存款利率上限。這些政策對上世紀30年代美國恢復金融市場秩序起到了一定作用。政府對銀行的嚴厲管制反而減輕了GE進入金融市場所面對的競爭壓力，使其“由產而融”逐步發展起金融業務。1943年，GE依照《紐約銀行法》將其消費信用業務拓展到其他公司和市場。

上世紀60年代GE加快了多元化的步伐。博爾奇時代（1963～1972年）制定了全面發展9大產業的戰略，而瓊斯時代的 GE成為當時美國最典型的大規模多元化企業之一，涉及大小行業近60個，包括礦業、石油開采、照明器材、家用電器、電機、電力運輸、塑料、發動機、醫療設備等。

順應產業多元化的趨勢，GE信貸公司也逐漸突破主營業務的限制。上世紀60年代后期，銀行和獨立的財務公司開始加入消費信貸領域。面對實體產業中日益激烈的競爭，GE開始拓展其他金融業務，比如給產業客戶提供大型設備租賃。到上世紀70年代末，GE涉足的金融業務已包括房屋貸款、二手貸款、商業地產、工業貸款、個人信用卡等，盡管當時的整體規模仍然較小。

韋爾奇時代：投資回報率高的金融業務

1981年開始，杰克．韋爾奇成為GE的領導者。杰克．韋爾奇1960年獲伊利諾伊大學化學工程博士，隨后進入GE工作。他對GE的戰略和業務條線進行了大刀闊斧的調整。他將GE的重心從傳統的電機制造業轉向服務業，并對之前過度多元化的業務進行收縮，一方面關閉和出售大量盈利不佳的產業， 另一方面大舉投資進入成長期或者成熟期初期的產業。韋爾奇強調“以速度取勝”，強調要在GE所經營的每個行業做到數一數二，注重短期回報。由于他在企業業務重組中大幅裁員，韋爾奇一度被稱為“中子彈杰克”。

韋爾奇掛帥時的GE所處在一個較為疲軟的制造業市場。從上世紀70年代開始美國經濟陷入滯脹，同時，日本等強有力的制造業競爭對手崛起。美國經濟整體開始向價值鏈的市場、研發兩端延伸，而低附加值、處于中間環節的制造業開始趨勢性萎縮。各制造企業紛紛轉型服務業，將利潤增長點從產品轉移到下游的產品售后、服務和融資活動上。韋爾奇掛帥后提出在產品以外為客戶提供服務，其中最重要的一項就是金融服務。

與此同時，美國金融業開始了監管放松、較為自由的發展階段。美國經濟的不景氣使公眾對大蕭條后政府直接干預經濟產生了懷疑。美國金融機構也在進行放松監管的游說，還發明了各類“繞過”監管的金融創新形式，如銀行創造出銀行持股公司形式來參與金融市場的融資。1981年里根政府上臺，提出降稅、解決通貨膨脹、放松管制的政策。長達30多年的利率管制也于上世紀80年代開始放松。美國從1970年開始討論研究利率管制可能的問題，從1980年到1986年，美國進行了利率市場化。金融自由化的政策逐漸成為主流。各類金融工具或衍生品層出不窮，高風險證券、資產證券化、杠桿購并等逐漸興起。各類非銀行的新型金融機構開始大量出現，產業與金融、直接融資與間接融資的界限逐漸被打破。到了1999年11月4日，美國國會通過《1999年金融服務現代化法案》，正式拆除銀行、證券和保險業之間的藩籬，實行混業經營。

在這樣的市場環境下，韋爾奇制定了“三圓圈戰略”：鎖定服務、高技術、傳統制造三大板塊為業務重點，其中金融業務正處在“服務圈”的首位。韋爾奇認為傳統業務過于按部就班，周期性強、市場競爭也激烈，因此更青睞節奏快、杠桿率高、股權投資回報率高的金融業務。他表示GE需要“做市場領導者，具有明顯的競爭優勢，投資報酬率要高于一般水平，充分利用企業特有的杠桿優勢”。在韋爾奇的領導下，GE金融借由并購和國際化的方式快速發展。

與此同時，GE也成為韋爾奇展現他戰略理念和組織領導力的大舞臺。他推翻了很多過去的管理思路，提出GE要以速度取勝，“各業務要么在其所在行業數一數二，要么被淘汰”。他倡導“快速、簡單、自信”，告訴經理人要重拳出擊，時時出擊，可以屢次不中但要揮棒不止。他削減了GE內部層疊的等級結構，力圖消除GE大公司的官僚體制。他還發明了work－out“群策群力”并在全公司強制執行，讓不同級別和職能部門的員工與經理人聚在一起討論他們發現的問題，以期打破官僚體制、快速解決問題。

在韋爾奇任期，GE集團的營業額從1981年的250億美元升至1250億美元，市值增長30倍，2001年市值突破6000億美元，位列世界第一。GE當時擁有13個業務集團，其中8個工業產品集團、4個金融產品集團和1個新聞媒體，每個業務集團都在行業數一數二。GE成為了美國商業的代表、媒體的寵兒，被譽為“美國最受傾慕的公司”“世紀公司”和“世界上最受尊敬的公司”。韋爾奇也被他的追隨者譽為“英雄式的CEO”“當今最偉大的商界領袖”和“世紀經理人”。GE的群策群力、數一數二、多元化等管理實踐開始被不少企業視為典范，大量研究、學習和效仿。

產融結合：“全套解決方案” 價值最大化

在金融危機前，助力韋爾奇時代的GE成為全球“商業典范”的主要因素之一，正是GE的產融結合模式。可以看到，GE金融最初作為產業的協同部門，為產業客戶提供與產業密切關聯的金融服務，包括GE商務航空服務（GECAS）、能源金融服務以及商業貸款和租賃等。

韋爾奇提出了為客戶提供“全套解決方案”的口號，即將金融為主的產品服務捆綁在一起銷售給產業部門的客戶，以獲取更高的利潤。GE產業部門產品眾多，往往可以挖掘出客戶的相關金融需求，自然延伸出了金融業務，而金融為產業客戶提供的消費信貸、設備租賃等服務也使GE產業部門獲得了成本、增值服務方面的優勢。此外，相比一般的金融機構，GE金融依托產業，掌握更多相關的管理資源、市場經驗與知識，可以提供差異化服務，降低和規避違約風險。

以航空交通業務與相關金融為例，GE于上世紀90年代成立GECAS（GE Capital Aviation Services），成為世界上最大的飛機租賃融資公司之一。航空業特有的周期性和購買飛機的一次性高額成本（一架飛機動輒幾億元至幾十億元）使得航空公司自購飛機面臨較高的財務風險， GE提供的飛機租賃業務可以給予航空公司更大的財務靈活性和現金流管理優勢。

在飛機制造商到航空公司的這一條飛機產業鏈條里，GE介入的環節主要有發動機制造以及飛機融資租賃。首先，GE航空部門向飛機制造商出售發動機。飛機發動機是飛機制造中技術要求最高、最昂貴的部件。一臺發動機造價約1千萬～3千萬美元，而一架飛機需要2～4臺發動機，每次發動機進廠維修約花費100萬美元。GE發動機技術領先行業，曾研發出世界上第一臺噴氣式飛機發動機、第一臺渦輪螺旋槳發動機等。作為全球三大航空發動機生產商之一（另外兩家為羅羅Rolls－Royce和普惠Pratt ＆ Whitney），GE占據著發動機市場約一半的市場份額，宣稱“全球每2秒鐘就有一架由GE發動機提供動力的飛機起飛”。

GE在售賣發動機給飛機制造商的同時，也通過GECAS為其提供融資來促進銷量。GE在研發CFM56發動機時，為了與普惠的JT8D發動機爭奪市場，通過金融租賃的方式使得進入市場的波音737客機基本采用了CFM56，將普惠幾乎擠出了單通道干線噴氣客機市場。隨后，GECAS與航空公司簽訂飛機租賃合同，大批量購買飛機。GECAS背靠集團3A評級優勢，可以低成本融資、大批量采購，從而以較低的價格買到飛機。作為飛機購買者，GE或者GE融資客戶也可以要求所購買的飛機優先使用GE發動機。GECAS將購來的飛機出租給各航空公司，并提供營業租賃、售回租賃、抵押貸款等金融服務。GE會按期收到飛機租賃費用，租金按照合同預先約定數額進行支付，即使油價波動導致航空公司業績不佳，也不會對GE的飛機租賃業務產生巨大影響。

GE金融高層曾表示，管理層中有大約一半的人是從工業領域成長起來的，比起其他金融公司更加了解如何經營實體企業。如果出現了不良資產，GE會優先選擇改善經營而不是直接注銷壞賬。如當客用飛機租賃期滿而市場疲軟時，GE就將飛機改造成貨機，并成立獨立的空運航線。GE產業經驗也使得GECAS懂得如何進行飛機維修保養、二次翻修、飛機拆卸和零部件置換、二次售賣等，從而最大化飛機的價值。

2．擴張

日益龐大的金融業務

2000年，GE金融收入與凈利潤已分別占集團51％和41％，資產達3700億美元，如果剝離出去將位列全美資產規模前十大銀行。并購和金融部門支撐著GE的高增長模式。

但也有批評意見認為，GE在大規模并購、發展金融的同時，忽視了對制造業的創新與升級。韋爾奇的商業模式更多是一種借助金融的高風險高收益的擴張模式，并沒有實際解決技術創新的問題。當2001年伊梅爾特上任時，GE已經從一個注重內部成長、技術革新者轉變成關注短期利潤的相對成熟、財務驅動的多元化企業。

不同于前任領導，伊梅爾特認為技術和創新才是公司創造性的核心。他加大了研發投入，但也保持著不少韋爾奇的發展策略，例如讓GE金融保持擴張。GE金融業務全部被放入GE Capital Service Inc．，簡稱GECS。在金融危機之前，GE金融已貢獻了集團營業利潤總額的一半以上。一些外部人士認為GE當時看上去“更像是一個主要提供金融服務的公司，附帶一些退居次位的制造業務”。

與主營業務關聯性較小的業務，如消費者金融業務（GE Money）以及房地產業務（Real Estate）開始占據越來越大的比例。數據顯示，2007年，消費者金融和房產業務合計約占據GE金融收入48％、利潤30％。GE Money前身是上世紀30年代GE最早開展的家電分期貸款業務。2004年，伊梅爾特將GE旗下所有消費金融業務全部歸入GE Money這個統一品牌，為消費者、零售商和汽車經銷商提供信用卡、個人貸款、汽車貸款和租賃、商務旅行和采購卡等業務。在金融危機爆發前，GE Money已經成為全球最大的零售金融項目提供商之一，為全球54個國家的1．3億客戶提供服務。Real Estate房地產業務則提供房地產相關的資本或投資解決方案，如為并購、辦公室再融資和修繕、公寓、零售物業等提供融資服務。

數據顯示，截止到2006年底，GE金融與集團之間的業務往來并不多，相較對外業務，GE金融的應收賬款中只有2％是來自集團內部。快速壯大的金融業務，更多是基于產業部門對金融部門的信用擔保以及相應的融資成本優勢。GE并不依靠GE金融來融資，反而是GE發行債券募集資金，再轉由GE金融使用。

當時，躋身全球七家AAA評級的機構之一，GE金融享有比花旗、匯豐等銀行更低的融資成本。穆迪高級分析師認為，“如果不是得到GE實業的支持，GE金融是不可能獲得AAA評級的，因為金融機構很少獲得高評級。”GE的融資成本僅為7．3％。金融杠桿下幾個點的差異可以放大幾十倍，低成本融資成為GE金融的核心優勢。此外，由于GE產業部門穩定的盈利能力，GE金融可以不用在賬面上放入太多資金即可維持其評級。

GE享有的3A評級是建立在GE超穩定的投資回報率（業績）基礎上的，伊梅爾特任期，GE可以給予股東持續的15％～20％左右的回報率（韋爾奇任期最高可達到26％）。維持各項業務穩定的回報率也成為GE經營業務組合的原則，曾屢次剝離一些高波動性、無法產生穩定現金流的業務。如GE一度偏愛的保險業務，因為反復無常的氣候因素以及“9．11”等恐怖襲擊，使得保險業務的風險隱患愈發變大，隨后GE選擇退出該項業務。GE曾涉足煤炭業務，該業務雖然賺錢但波動性高，一次虧損就可能消耗掉其他部門的所有盈利，所以GE也選擇退出。GE會回避那些成長性差的業務，并購目標是高回報率、低資本支出的行業，投資標準為5年內能產生15％的資金回報的業務。GE曾宣稱，GE的戰略目標是使整個組織沿一條可靠且可預測的路徑增長，各項業務需產生穩定的正現金流，從而實現穩定的收入增長。韋爾奇提倡的“以速度取勝”，使得GE在他任期呈現越來越偏向追求短期利潤增長回報、忽視產業技術研發的發展趨勢。伊梅爾特上任后雖然加大了對研發、技術的投入，但是沒有扭轉GE整體重金融、輕制造的傾向（直至金融危機）。

3．危機

高負債高風險的金融擴張

然而與此同時，GE金融以資本推動擴張的發展模式使得相應風險資產規模也逐漸膨脹，GE金融部門逐步成為集團內部的“負債大戶”。數據顯示，2008年GE金融的借款額與股東權益比例為8．76∶1（產業部門僅為1．1∶10）。福布斯評論認為，在韋爾奇將金融引入GE時，一開始的確取得了很好的效果，時間長到足以讓韋爾奇在任時一直處于“神壇”，然而這種模式也逐步暴露出短期思維的局限性和高風險性（隨后在金融危機中爆發）。和制造業相比，金融業務短期發展速度快，回報率高，然而技術進步和TFP（全要素生產率）上升有限。如果需要追求進一步的業績提升，則需要進一步擴大資產規模，同時抬高杠桿、涉足各類復雜的金融衍生品和進入更陌生的業務領域。

2004～2007年的GE金融年均資金缺口達211億美元，2007年一度達到400億美元。與之相反，GE產業部門產生年均210億美元的凈經營現金流，在剔除投資并購、股息支出后，GE產業部門年均保持63億美元的自由現金流。伴隨金融業務的擴張，產業部門逐漸變成了協助金融業務發展的配角。GE將產業部門產生的大部分資金放入GE金融的現金池。

僅靠留存收益拓展金融業務的速度比較緩慢，為了彌補資金缺口，GE金融依靠發行商業票據進行債權融資。在金融危機前，GE集團是全球最大的商業票據發行商，2006年和2007年商業票據借款分別達到1012．79億美元和1076．77億美元。數據顯示，2007年，GE金融部門的權益乘數高達11．21，GE集團整體的權益乘數也達到6．89左右，遠高于一般的制造業公司。在金融危機之前，GE金融的資產規模、負債比例和收入利潤均超過產業板塊，占據了集團內的最主要地位。

金融危機的沖擊

2002～2006年，GE金融大力國際化擴張。當時各國保持著良好的經濟形勢，GE的金融業務似乎蒸蒸日上。然而，2007～2008年金融危機的爆發使得美國多家銀行與非銀行金融機構瀕臨破產，GE也難以獨善其身。2008年第四季度，銀行業拆借利率居高不下，商業票據市場流動性收緊，消費者信貸和房產信貸違約率大幅上升，GE金融一時成為風險中心。年報顯示，GE金融凈利潤從2007年的100億美元縮水至2008年的70億美元，下跌近30％。GE金融之前采用的高杠桿被當時較高的業績所支撐，然而金融危機爆發后，金融業務利潤下降，GE一時陷入了經營緊張狀態，引發市場恐慌與股價暴跌，資本運作陷入困境。

數據顯示，2008年GE集團總資產7977．69億美元，凈資產1046．45億美元，資產負債率達86％左右，同時流動負債為流動資產的近兩倍。和銀行不同的是，GE金融本身吸收存款有限，更多靠發行商業票據等短期債務獲取資金。在經濟正常時期，GE龐大的商業票據債務尚可正常運作，然而危機導致商業票據市場流動性縮緊，市場上傳言GE無法償還其商業票據借款。

GE一時陷入市場信心的危機。為了挽救形勢，2008年9月30日GE向巴菲特發行優先股，以10％高額股息的代價換取了30億美元的資金和巴菲特的信譽保證。同時，GE宣布120億美元股票增發計劃。增發籌集的資金全部用于GE金融。2008年11月GE 獲得聯邦存款保險公司的“臨時流動性擔保計劃”支持，發行政府擔保債券。2009年2月GE自1938年以來首次下調股息。GE開始削減對商業票據的依賴性、降低杠桿率（從8？誜1降至6∶1及以下），減縮融資規模并逐步退出高級復雜衍生品業務。

金融危機爆發后，由于投資人對GE金融的擔憂，GE集團股價從次貸危機前40美元跌至20美元以下，2009年3月更是一度跌至6美元，市值比次貸危機前縮水80％。2007年4月2日至2009年3月24日，道瓊斯工業指數最高點與最低點之間波動率為17．77％，而同期GE股價波動率達32．15％。尤其從2008年4月開始，GE股價呈持續下跌狀態。金融的“內在不穩定性”放大了市場波動對GE集團整體的股價影響。

除了股價的影響， 2009年3月12日，標準普爾下調了GE及其下屬通用電氣金融服務公司（GE Capital）的AAA信用評級至AA（1956 年以來首次）。12 天后，穆迪也下調GE的AAA信用評級，下調的主要原因是其金融業務因消費信貸、房產泡沫等風險敞口過大。不僅如此，評價機構還警告稱，如果GE金融在集團中的比例繼續擴大，GE有可能被當做一個金融機構而不是實業公司，彼時GE整體的評級將被繼續下調。

金融危機后GE的變化

在金融危機前，投資者和外界面對GE日益龐大的金融業務就存有一個疑問：GE到底是一家工業公司還是金融公司？在500強的分類里GE被歸為多元化金融（diversified financials），而不是工業。韋爾奇在任時華爾街就有拆分GE的“企圖”，因為只要剝離不良資產，GE的大量固定資產就可以賣出好價。然而韋爾奇通過內部轉型、剝離和并購避免了這一情況的發生。伊梅爾特上任時，GE股價為每股40美元，而隨后大多數時候低于40美元。同時，自2001年開始，GE的股價幾乎一直低于標普500的表現。

盡管GE的產融結合模式有一定的協同互補效應，然而在發達成熟、體制健全的美國資本市場，市場交易風險與成本較低，很多情況下可替代企業內部交易。同時，美國投資者可以自行在資本市場進行投資組合的配置，更希望企業專業化發展。郎咸平曾評論韋爾奇時代的GE：“我不需要你這么忙，幫我把它們收購起來。作為一個股民，有一百家好的公司我們買一百家股票不是很好嗎，何必買GE一家的呢？”在金融危機后，GE金融暴露出相應的漏洞與風險，投資人對GE回歸專業化、削減金融施加了更大的壓力。

GE內部人士對媒體表示，金融板塊盡管盈利，但是資本回報率沒有想象中的高。在美國股市，工業股比金融股估值高，因而被算作金融股的GE和競爭對手相比，股票是被低估的。如果想獲得更高的估值和股價，GE就需要降低金融板塊的色彩。GE人士表示，當GE拿掉了與工業關聯性較低的地產金融、消費金融后，所剩余的與產業緊密結合的業務如設備租賃、航空融資等則可以成為GE區別于競爭對手的優勢。長期低迷的股價成為了GE選擇剝離金融業務的一大考慮因素。2015年4月10日GE宣布剝離金融業務時，當日股價上漲11％，是2009年3月12日以來單日漲幅最高的一天。

此外，GE金融業務開始面對更嚴格的政府監管。在金融危機后，美國“金融危機調查委員會”在向美國總統和國會提交的《金融危機調查報告》中強調了金融危機是“本可避免的”。美聯儲和美國政府反思認為金融監管不力是導致金融危機的重要原因，開始改革金融業監管框架。2010年7月21日奧巴馬正式簽署了《金融監管改革方案》），出臺了對SIFI“系統重要性金融機構”的監管。SIFI是指由于規模、復雜性、系統性關聯等原因，其無序破產將會對更廣泛范圍的金融體系和實體經濟運行造成顯著破壞的金融機構。

2013年7月，GE和AIG（美國國際集團）兩家非銀行金融機構被列為SIFI，以防止“影子銀行體系”的非傳統銀行成員對金融穩定性構成威脅。經濟學家Paul Krugman認為GE是影子銀行崛起的典型代表，在危機前扮演類似銀行的角色，有系統性風險，卻因監管不足而套利。

被評為SIFI后，GE面臨多方監管機構（包括美國消費者金融保護局和州級金融監管機構）的監督，而且面臨更高的資本要求和流動性要求。如巴塞爾協議三要求簽署國銀行資本充足率要達到8％，核心資本充足率要達到6％，這使得金融業務的開展成本更高。GE方面稱消費信貸業務（GE Money Bank）的推出曾填補了當時銀行未覆蓋到的空白業務，成為金融危機前GE金融的重要利潤來源，然而在監管趨嚴后難以開展。

相比之下，工業似乎給了GE發展的機會。金融危機暴露了美國經濟過度金融創新、債務驅動型增長等問題，促使美國政府開始反思之前以虛擬經濟占主導、制造業空心化的經濟模式。奧巴馬政府在強化金融監管的同時，也提出了再工業化戰略。

回歸工業

2010～2014年，美國制造業平均增速為3．46％，高于同期GDP增速。伊梅爾特稱，GE工業業務的回報率是17％到18％，而金融服務的回報率是6％到7％，所以將資本從低回報業務轉到高回報業務是自然的舉動。他認為，大規模資金支撐的金融公司模式已經發生了變化，未來很難持續產生理想的回報。

鑒于諸多因素，在金融危機后，GE開始出售包括GE信用卡和零售金融、房地產金融等業務，強調“專注”。2015年GE宣布出售旗下金融業務，并表示計劃在2016年將金融占公司凈利潤的比例降至25％，2018年降至10％。伊梅爾特希望的是調整GE的業務組合后，可以為公司股票帶來更高估值，他表示：“這是GE戰略的重要步驟，GE將專注于打造自己的競爭優勢，聚焦于建立下一個工業時代。”路透社評論認為，“終于，通用電氣開始驅除杰克．韋爾奇釋放的金融惡魔。”

截至2015年10月22日，GE已經簽署了約1260億美元的資產變賣協議，完成了其2000億美元金融資產出售計劃的60％。被保留下來的金融業務主要是那些和工業高度關聯、能夠支撐產業發展的業務，包括工業金融服務（如醫療器械融資等），能源金融服務以及航空服務。2016年6月29日， GE Capital成為首家被移除系統重要性機構標簽的公司。

伊梅爾特強調，“將工業優勢與重要的金融服務能力相結合方面，GE公司仍然是獨一無二的，但是，GE首先是一家工業企業，這一點明確無疑。GE金融集團必須能夠提升我們的工業競爭力，而非使之降低。GE金融集團的規模大小，最終將取決于其競爭力和回報，以及對整個公司的監管影響。哪里能成功，哪里就是我們的市場。”

同時，GE加大了對工業板塊的投資布局，并提出了“工業互聯網”的戰略思路。伊梅爾特稱，“如今一輛火車頭就是一個奔跑的數據中心，飛機引擎是飛行的數據中心，它們每天產生巨量的數據，這些數據可以反饋給客戶，用于提升燃油效率，改善它們的環保表現。經濟蕭條，金融制度也發生變化，我的目標就是把通用電氣帶入21世紀，因此我必須以我的個性和方式來領導企業，我不會走韋爾奇的老路，而且我也不想同韋爾奇相比。”

4．教授觀察

“三高模式”不能造就卓越公司

為什么金融危機后通用電氣受到了這么嚴重的打擊？其實這背后暴露出通用電氣產融結合模式的高風險性。韋爾奇的戰略看起來很風光，引得眾人追捧，但實際上這是一個“三高模式”高杠桿、高風險、高收益性質的發展模式，并沒有真正找到一個卓越的、超越其他公司的創新模式。

韋爾奇喜歡強調以速度取勝，求快，自然青睞金融業務這種高回報、快速周轉的業務，有一定的短視性。他緊跟潮流，在美國經濟整體向服務業轉型時，也將GE向服務業（尤其是金融）轉型。GE從主要做產品到變成做產品服務。然而我們知道，制造業的公司技術進步快，生產率上升很快，銷售量上升的同時員工數量下降。如果專注于制造業，企業人員規模就有可能逐漸縮小（這是很多管